謙比希銅冶煉在生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)過程中先后創(chuàng)立建設(shè)工期短、工藝技術(shù)指標先進和經(jīng)營效果好等優(yōu)異的成績。2015-2016年度，在面對全球經(jīng)濟增速放緩，銅和硫酸價格持續(xù)不振等挑戰(zhàn)， CCS管理層不等不靠，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，深刻認識到打好提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)的重要意義，提前籌劃，積極主動適應(yīng)市場，狠抓結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理創(chuàng)新，及時實現(xiàn)企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)型升級；樹立問題導(dǎo)向，聚焦癥結(jié)，對標管理精準發(fā)力；看板管理，日清日結(jié)，積微者速成；核心引領(lǐng)，上下同欲，充分發(fā)揮海外黨建和思想政治工作強有力的保障作用，從而探索出了一條競爭效益模式的提質(zhì)增效之路。
一、主動適應(yīng)區(qū)域市場新常態(tài)，狠抓結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理創(chuàng)新，及時實現(xiàn)企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型升級

隨著國際大宗商品價格的劇烈波動，銅價同比下降20%達到6年來最低點，打擊了剛果-贊比亞區(qū)域上游銅礦商以及下游硫酸用戶的生產(chǎn)積極性，2015年始部分礦山和濕法冶煉工廠減產(chǎn)甚至停產(chǎn)，導(dǎo)致銅精礦供應(yīng)緊張、加工費大幅下降；而同時硫酸產(chǎn)品滯銷脹庫，硫酸銷售量價齊跌，價格同比下跌25%，面前所未有的危機和挑戰(zhàn)，為了確保公司的可持續(xù)發(fā)展，CCS領(lǐng)導(dǎo)班子在冷靜客觀分析當下市場形式的基礎(chǔ)上提出：主動適應(yīng)區(qū)域市場的新常態(tài)，及時實施轉(zhuǎn)型調(diào)整重塑公司戰(zhàn)略定位，通過提質(zhì)增效進一步夯實公司核心競爭力，確保區(qū)域競爭優(yōu)勢。

首先，總結(jié)企業(yè)既往成功盈利模式，充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的區(qū)位優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢、產(chǎn)品定位優(yōu)勢和資金儲備優(yōu)勢，固本強基、先勝后戰(zhàn)。其次，主動適應(yīng)區(qū)域市場變化，主動出擊、進退有度。一方面，加大原料采購競爭力度，使CCS在贊比亞四家銅火法冶煉廠中生產(chǎn)負荷率遙遙領(lǐng)先；另一方面，強化跨區(qū)域合作加大硫酸銷售力度，打造CCS在剛果（金）的完整硫酸儲運、分銷渠道，建立贊比亞-剛果地區(qū)一體化的營銷體系，打破“以酸定產(chǎn)”模式；再一方面，強化資金預(yù)算管理，大幅降低增值稅退稅占款，嚴格控制匯兌風險。在繼承以往“規(guī)模效益模式”的基礎(chǔ)上，深化推進向“競爭效益模式”的轉(zhuǎn)型調(diào)整，對供應(yīng)鏈、生產(chǎn)作業(yè)鏈、銷售鏈、資金鏈構(gòu)成的全價值流程，以產(chǎn)供銷快速聯(lián)動為“龍頭”，重新進行價值發(fā)掘與優(yōu)化整合，打造“供應(yīng)鏈第三利潤源泉”，實施從單軌盈利模式向多通道盈利模式的轉(zhuǎn)變；“抓資源、國際化、走高端”，積極探索單純的產(chǎn)品盈利模式向資產(chǎn)經(jīng)營模式的拓展。

二、問題導(dǎo)向聚焦癥結(jié)，對標管理精準發(fā)力，建立健全全價值流程的預(yù)算化績效考核體系

在盈利模式確定之后，CCS在提質(zhì)增效的實操過程中以“問題導(dǎo)向思維”聚焦企業(yè)主要風險點和效益“失血點”，定底線、明紅線，全面梳理安全、營銷、財務(wù)管理流程，全面實施“對標管理”：同質(zhì)性指標與國內(nèi)外領(lǐng)先指標對標，非同質(zhì)性指標與自身歷史最好水平對標，找出差距、確立目標、持續(xù)改進！鼓勵部門和分廠車間，將對標管理成果與實用信息技術(shù)融合，及時總結(jié)、固化并實現(xiàn)“隱形知識”向“顯性知識”的轉(zhuǎn)化。實施產(chǎn)供銷量本利全價值模型指導(dǎo)下的預(yù)算化績效考核體系，既跟蹤分廠車間的成本敏感指標優(yōu)化，也突出職能部門的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造水平評估，強調(diào)“可量化、可考核、可落地、可分享”。全面、可量化的多項指標，一線生產(chǎn)車間的安全、產(chǎn)量、能耗、回收率等指標完成率，以及各職能部門有針對性的“主營業(yè)務(wù)指標”，例如市場營銷部的月度原料采購?fù)瓿陕屎土蛩徜N售完成率、財務(wù)部的月度預(yù)算利潤完成率和財務(wù)費用發(fā)生率、未返增值稅占款等，全部以年/月度產(chǎn)供銷計劃和預(yù)算為考核基準，實際完成值與員工的績效工資掛鉤，逐月履諾兌現(xiàn)。

自2016年初始，CCS的員工突然發(fā)現(xiàn)每月原本“短小精悍”的工資條變長許多。除了原有的條目繼續(xù)保留之外，多出了不少內(nèi)容：當月成本完成績效系數(shù)、當月定額材料完成系數(shù)、當月預(yù)算利潤完成系數(shù)、當月部門指標完成系數(shù)、本地化考核完成系數(shù)……而且每個系數(shù)后面，都緊跟顯示出對應(yīng)系數(shù)計算出的各項獎勵或者扣罰的金額。有的員工看罷蹙眉若有所思，有的盯著指標系數(shù)扼腕嘆息“就差一點點??！”有點難掩興奮之色嗷嗷直嚷“下個月要多干一點！”……每名員工算著干、干中學(xué)，效果顯而易見。

三、看板管理，日清日結(jié)，積微者速成

“氧氣排空率怎么這么高？”CCS總控室大屏幕前，公司執(zhí)行董事兼CCS總經(jīng)理范巍看著連續(xù)幾天紅燈常亮的一個指標，疑惑地問？在2016年之前，CCS并沒有設(shè)置氧氣排空率這個指標，該指標是公司開始實施提質(zhì)增效“看板管理“措施以后新增加的。?

生產(chǎn)部主任王森分析：“各工段之間銜接不夠好，轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)與艾薩爐用氧不匹配，轉(zhuǎn)爐搖爐時導(dǎo)致氧氣排空。”

動力分廠廠長朱世薇發(fā)言：“我們可以通過增加DCS（集成控制系統(tǒng)）系統(tǒng)通訊，實現(xiàn)在轉(zhuǎn)爐搖爐時，自動控制艾薩爐提高下料量以平衡氧氣供應(yīng)?！?br>

熔煉分廠廠長嚴峻補充：“在DCS組態(tài)改造完成之前，我們可以通過管理手段來調(diào)控用氧平衡?！?br>

“轉(zhuǎn)爐搖爐，請艾薩將下料量提高3噸/小時”、“管道氧壓穩(wěn)定，轉(zhuǎn)爐恢復(fù)用氧”……一條條準確的指令從總控室發(fā)出, 氣體車間與熔煉分廠快速聯(lián)動。

終于，功夫不負有心人，氧氣排空率指標從2016年1月份的10.2%下降至4月份的5%，然而，坐在總控室的調(diào)度員臉上并不輕松，因為大屏幕上氧氣排空率“完成指標”依然是黃色的，而“計劃指標”那一欄赫然顯示氧氣排空率為4%，這是他們自己給自己定的指標。

所謂“月不勝日，時不勝月，歲不勝時。小事懸日也博，其為積也大；大事之至也稀，其懸日也淺。能積微者速成”。公司推行“日清日結(jié)看板管理”制度，用亮“紅黃綠燈”的方式，使20余項關(guān)鍵指標前一日的完成情況、與月度計劃的差距一目了然；利用每日晨會15分鐘的時間，重點研究和解決亮紅燈指標，并跟蹤和關(guān)注亮黃燈指標，確保提質(zhì)增效各項舉措落地、受控。

四、核心引領(lǐng)，上下同欲，海外黨建和思想政治工作為提質(zhì)增效發(fā)揮了強有力的保障作用

作為央企海外公司，CCS領(lǐng)導(dǎo)班子始終注意充分發(fā)揮黨建和思想政治工作在企業(yè)攻堅克難、開拓創(chuàng)新和提質(zhì)增效等工作中的戰(zhàn)斗堡壘和先鋒模范作用。為此，他們在境外事多人少和流動黨員較多等情況下，一是在繁忙的工作日程中嚴格遵守了黨的組織生活制度，通過認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會黨的路線方針政策、十八大報告以及習(xí)近平總書記系列講話精神，結(jié)合實際，不斷增強黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的宗旨意識、政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，以及奉獻海外資源報國的理念。公司黨委組織實施中層以上干部學(xué)習(xí)制度：除規(guī)定文件自學(xué)外，每月至少組織一次集中學(xué)習(xí)，每次學(xué)習(xí)中央或上級組織近期重要文件一份、由一名領(lǐng)導(dǎo)班子成員講一課、由一名中層干部講一課，要求認真準備課件，每次講課后進行答疑和點評；二是結(jié)合推進黨風建設(shè)和反腐倡廉工作，平衡領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的各項權(quán)力，形成相互之間的制約和監(jiān)督，不斷建立健全授權(quán)與監(jiān)管制度，推進科學(xué)民主決策機制的建設(shè)，杜絕腐敗現(xiàn)象的滋生，形成風清氣正的政治和經(jīng)營環(huán)境。 通過發(fā)揚民主,陽光坦誠，提高全體職工凝聚力。對于公司各項事務(wù)尤其是“三重一大”事項的決策，均需在調(diào)查民意及具體客觀條件的基礎(chǔ)上，在保障全體職工基本權(quán)益的前提下，實事求是地完成初步方案，再通過經(jīng)理辦公會充分討論決策后付諸實施；三是加強干部、職工隊伍的思想政治工作及隊伍建設(shè)。以“提指標出能手、創(chuàng)價值育新才”為核心理念，將加快干部隊伍培養(yǎng)速度與實現(xiàn)當期主要生產(chǎn)經(jīng)營目標有機統(tǒng)一。在充分發(fā)揮中方員工作用的同時，他們還高度重視對當?shù)貑T工的培養(yǎng)，積極推進管理本地化工作?！吧舷峦邉佟?。與國內(nèi)企業(yè)不同，所有中方職工均遠離祖國和家鄉(xiāng)，客觀上給思想政治工作帶來了難度。CCS在這方面做了大量工作，本著以人為本的原則，創(chuàng)建親情式、友情式工作伙伴關(guān)系。一直以來，CCS的所有員工無論是在基建期還是在生產(chǎn)期，雖然遠離故鄉(xiāng)和親人，但是始終堅持營造“資源報國夢”與現(xiàn)實個人抱負、家庭幸福夢相互融合的優(yōu)良氛圍，在日常工作生活中，逐步形成了CCS員工和企業(yè)的價值觀──“奉獻、專注和服務(wù)”，充分發(fā)揮和調(diào)動了廣大干部職工在公司生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)過程中的主觀能動性。

居安思危，居危思變。CCS管理團隊充分認識到：目前有色金屬行業(yè)的低谷期，也是企業(yè)通過提質(zhì)增效實現(xiàn)“逆勢上揚”，逐漸拉開與競爭對手的差距，確保區(qū)域競爭優(yōu)勢的良好機遇期，同時也是謀劃發(fā)展儲備項目啟動的黃金窗口期。千里之行積于跬步，提質(zhì)增效奮力實現(xiàn)2016年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，不僅僅是完成當年任務(wù)的要求，也是為“十三五”企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的關(guān)鍵支撐條件。CCS班子和全體干部員工決心時不我待、自加壓力，以年初下達利潤指標為基礎(chǔ)力爭增利1000萬美元為目標，組織全年生產(chǎn)經(jīng)營。同時，CCS不僅要出產(chǎn)量、出利潤，更要出人才，為集團公司海外戰(zhàn)略的拓展提供堅強的人力資源保障。

截止發(fā)稿時，CCS今年1-4月份超額完成了生產(chǎn)計劃，粗銅單位能耗130千克標煤/噸銅，較2015年降低26%；渣浮選含銅變動成本較2015年降低16%……CCS的提質(zhì)增效在路上！

CCS藍天白云掩映下的現(xiàn)代化廠區(qū)

中層以上干部集中學(xué)習(xí)場景

中方員工指導(dǎo)當?shù)貑T工工作

中贊員工共推“日清日結(jié)看板管理”

CCS領(lǐng)導(dǎo)班子與中方職工一起歡度2016農(nóng)歷新年場景

中贊員工共賀新年

圣誕節(jié)的拔河比賽